银行转型 开放者赢
作者：薛洪言，标题地图来自：视觉中国
面对金融科技公司面临的强大监管，很多银行业从业者都表现出了这样的“后知后觉”:对金融缺乏恐惧，问题迟早会出现。是时候了。
这几年，金融产品一度成为实现互联网平台流量的工具，这是有金融信仰的人无法接受的：不尊重金融，害怕风险，真的无所畏惧。互联网公司的一些做法确实不妥当，但路径策略有问题，并不代表目标方向错了。
金融数字化、情景化是大势所趋，与情景的融合、与金融科技公司的合作只会越来越近，这是未来行业演进的大逻辑。因此，保持开放心态，积极拥抱场景、拥抱科技公司，依旧是银行业转型的主旋律。
共同进化
线上和线下最大的区别就是联系的接触点和频率的增加。用户去网点做业务，即使是一周一次的频繁，一般也只做一个业务；一天登录手机银行APP不能超过十次，支付、查询、转账、留言的联系人多得多。
频率和联系成倍增加，关联度大大提高，会带来复杂度的指数级增长，从而挑战原有的管理模式和业务流程。比如人和芥菜的基因数量几乎是一样的，都是由25000个基因控制的，但是人的复杂程度要比芥菜高很多，因为重要的不是基因的数量，而是基因之间的相关性。
从这个角度来看，线下时代，银行的业务侧经营面对的是芥菜，简单、可预测，适用于线性思维、控制逻辑；线上时代，从芥菜变成了人，复杂度急剧提升，经营逻辑、策略都必须做出改变。
新形势下，银行与用户的关系越来越密切，这就要求双方互为背景和环境，才能实现协同进化：银行业务流程影响用户行为，用户行为会产生即时反馈，帮助银行优化业务流程，从而为双方开辟一条无尽的协同进化之路。
因此，互联网时代的用户不仅是产品用户，也是产品创造者。过去，银行可以通过模仿同行来赶上潮流，使产品同质化成为行业的一大“特征”；现在和未来，银行都需要向用户学习，与用户一起进化，不同的银行预计会有真正的差异。
从协同进化的角度来看，如果银行不注重从用户行为中吸收反馈信号，即使拥有数百万在线用户，也依然无法进入互联网时代。同样，如果一家银行没有感受到其经营环境的复杂性和改变经营逻辑和战略的紧迫性，也说明该银行没有真正进入互联网时代。
网络效应
互联网的一部分力量在于网络效应。网络效应反映了非线性的力量。
电话市场是典型的网络经济。用户数量增加10%可能带来30%的网络价值，因为用户之间的对话呈指数级增长。比如世界上只有一部电话，它的值是0，因为我不知道该给谁打电话；这时候再加一部手机，这两部手机的价值会从0跳到1。
网络效应是很多互联网公司的屏障，如社交平台的用户联系网络、电子商务平台的用户-商家双边网络、支付公司的用户交易网络等等。网络效应的存在，使得用户数量的增长会带来网络价值的指数级增长，所以，早期补贴拓客、追求用户规模就成了互联网公司惯用必杀技。
但在消费贷款和财富管理领域，用户之间、用户与平台之间不存在典型的网络效应，因此补贴延伸客户、追求用户规模是不可行的(详见《消费金融领域，得用户者不能得天下》)。那么，是否意味着消费金融领域没有网络效应？
并非如此。虽然用户之间不存在典型的网络，但在产业链层面，是存在网络效应的。交通(场景)平台、出资者、数据服务提供商等。随着基于平台的合作机构的增加，可以通过同类型机构之间的竞争显著提高资源配置效率，并在客户获取成本、资本成本和风险控制成本方面产生非线性成本降低和效率提高。
近两年，一些互联网平台借助联合贷款和贷款援助整合产业链资源，迅速崛起为龙头企业。这种非线性增长依赖于网络效应。
揭幕战赢了
网络效应的背后，是一种开放的心态。
关于华为的开放战略，任做出如下判断：
“没有开放的合作，我们就无法为人类信息社会服务。所以我们要像3GPP一样开放，像苹果、谷歌一样链接几十万个合作伙伴，继续构建和谐的商业生态环境。以自我为中心迟早会消亡。”
21世纪，以比尔盖茨为代表的科技界名人一再断言银行业的衰落。这些大佬判断的依据，并非仅仅忧虑银行跟不上科技的浪潮，更多是担心银行业无法实现从工业时代流水线逻辑到互联网时代网络思维的转变。
银行从大规模工业化生产时代一路走来，管道思维深入骨髓。流水线强调精度和可控性，追求低成本和标准化。银行业盛行的流程再造和信用工厂就是流水线思维的具体体现，对应的是自上而下的审批和控制。
互联网环境下，复杂性成倍增加，越来越多的事情变得不可控。比如用户喜欢什么样的界面，需要什么样的场景，喜欢什么样的互动，总公司的某个人或者某个团队怎么知道？
当一切不再适用时，自上而下的控制自然就不再起作用了。当银行、场景、用户构成一个生态，每个参与者都是创造者时，控制权必须让位于灵活性，依靠自下而上的创新驱动，需要激励而不是约束，需要授权而不是权利。
同时，强大的生态系统是以个体优胜劣汰为前提的。当银行APP化身成一个大生态，就要引入尽可能多的商业伙伴参与其中，通过个体之间的竞争，保证生态本身不断进化。这也需要你开放，因为不优胜劣汰，封闭土壤是不可能产生健康的生态的。
从这个角度来说，开放的本质应该是战略放弃：专注于自己的核心竞争力，给生态伙伴留下更多的链接。如果还是强调对一切的掌控，那只会假装开放，而不是真正的开放。
机制改变
当环境发生变化时，机制和过程也会发生变化，否则过程本身就会成为组织发展的障碍，正如德鲁克所说：
“机制可能会继续起作用，但用来设计它们的假设已经过去，它们不再存在。所以，理智变成了废话，恩典变成了苦难。”
在定位理论的创始人艾里斯和杰克特劳特看来，在科学管理时代，价值的创造主要在于如何快速、经济地制造产品，因此竞争的焦点在于工厂，工厂也是经济链中的权力中心；然而，随着价值的创造体现在更好地满足客户的需求，竞争的焦点从工厂转移到市场，更接近客户的渠道提供商成为经济链中的权力主人。
从组织结构来看，随着权力从制造转移到市场，组织开始强调那些能听到枪声的人的决策。此时，需要建立一个强大的中间站，以增强前线的能力，正如任所说。
“公司的管控目标要逐步从集权转向让能听到枪响的人去喊炮响，这样前线组织才有责任和权利；后方组织授权与监督。这种组织模式必须基于有效的管理平台，包括流程、数据、信息和权力。”
在自上而下的管控体系中，为了解决具体问题，一线通常需要花费一半以上的精力去争取资源。这时候前线的灵活性和快速反应是无法预料的。因此，为了适应新的形势，必须要求向下授权——有中台支撑的授权，这对银行的层级制度、组织灵活性、激励机制、一线人才素质等均提出了新的要求。
其他山上的石头可以借鉴。线下零售的转型在一定程度上可以借鉴。
这几年来，很多总零售商尝试了以股权分红为纽带的业务伙伴制度，实现了利益共享和捆绑，并在此基础上实现了去中心化，激活线下店铺的创意和灵活性，取得了不错的效果。对于银行来说，虽然很难在股权层面试行合作伙伴计划，但探索更合理、更灵活的激励制度势在必行。
目前很多银行基层业绩都是靠KPI压力传递，重在产品销售而非用户服务，各种销售乱象难以被禁止。同时，以销售为导向，很难避免零和博弈的视角，导致短期主义盛行，不愿意做长期有益而当期无效的事情，结果必然越来越难，基层生态越来越差。
银行业的优势还是线下。如果下线被屏蔽了，怎么谈转型成功？
从解决具体问题开始
为了显示互联网转型的重要性，许多银行除了个人金融部门外，还设立了网络金融部门，从组织结构上更加重视互联网转型。但是从内部资源配置的角度来看，增加一个新的部门，在实践中给新旧部门之间的协调带来了困难。
那么，整合增设部门，只能是开始，也是过渡，最终的目标应该是走向融合。?的方法可能需要一步一步来。
机构转型存在很多问题，要制定详细的转型蓝图是不现实的。不如直接从面对和解决问题开始。问题解决了，转型就向前了。反之，如果只看互联网思维和组织变革的伟大，不直接面对具体问题，那就只是纸上谈兵。
因此，银行转型应该树立开放转型意识，但不需要用文字来称呼开放转型，也不需要着眼于具体问题。2014年，互联网一度成为众人瞩目的焦点。面对互联网内部的焦虑，任这样说道：
“不要只是羡慕别人的风光，不要在网上那么冲动。有互联网冲动的员工要脚踏实地的使用互联网，优化内部供应交易电子化，提高效率，及时准确的运营。”
战略远见和脚踏实地都是不可或缺的。